8年试水,工行融e购失败给了我们什么教训?

作者|由曦

看懂APP小程序联合创始人(TA已经入驻看懂app小程序)

近日,工行宣布其电商平台融e购将于6月末关停,这是一个也许从开始就知道答案的尝试,但是项目却花8年时间才走到了尽头。

“在淘宝、京东如此方便的今天,客户为什么还要在银行上买东西?”

这个问题很简单,本该在八年前就被严肃的面对和回答,但为什么会拖这么长时间,这里面我写出了三条反思。

反思一,任何创新策略的制定,一定要从客户需求出发,并结合自身的比较优势,而不要从机构本身出发,不要靠竞争驱动。创新是客户驱动的,是市场驱动的,而非竞争对手驱动的。创新就是要用尽全力,去寻找客户需求和自身资源相结合的那个聚焦点。

在银行做电商这个事情上,银行缺少比较优势,做这个事情的根据起因是竞争驱动。工行推出融e购是在2014年初,而酝酿从2013年5月就开始了,那时,互联网金融甚嚣尘上,银行被诟病最多的是缺少场景,没有互联网思维。银行想的是,既然电商可以做金融,金融来而不往非礼也。建行羡慕淘宝,有了善融商务。工行又受建行影响,推出了融e购。

当时一位国有大行领导,曾对手下表示过这样的意思,我们账上这么多钱,砸钱也能投出来一个大的电商平台,但从实际效果上看,不管是建行的善融商务,还是工行的融e购,都没有成功。

反思二,创新虽然有自上而下的成分,但更要自下而上。很多国有银行的创新机制是从上而下的,习惯于领导用画一张大图的终局思维,终局思维没有错,但是从创新的历史和规律上看,重要的创新都是从边缘开始,遵循演化思维。

融e购是由上而下推动的,这种推动会出现很多问题,比如,在具体执行层面下属经常会无所适从,不知道路径和策略;组织中缺乏相关专业人员;缺少允许创新试错学习的充分时间等问题。赶鸭子上架的倒逼,成功的概率并不高。

创新的过程,要善于利用基层的力量,总行应是服务赋能部门,而非单纯领导部门。大家都知道招行做得好,很多人就在探究招行为什么做得好。很多人以为在数字化时代,招行还有什么一卡通、一网通的绝招,他们忽视的是,招行现在零售银行的策略是“无招胜有招”,总结下来,就是充分发挥基层行切近客户的优势,基层的客户经理去发现策略、应用策略,这样创新就遍地花开。但是反观我们很多国有大行和股份制银行,却没有这样的机制,没有这样的组织,这就无法形成客户推动、基层推动、边缘开始的良性创新循环。

反思三、演化思维是从客户需求和痛点出发,初期哪怕商业模式不明朗,也可以推动。要从边缘和情怀开始,但也要以是否有经济利润为衡量标准,既要留有充分耐心,但也要该停就停。

在继续演化的过程中,去迭代、去变化,指南针是客户需求和满意度。但当业务发展到一定阶段的时候,就需要增加终局思维,思考商业模式。商业时代,创新最终的目的是商业转化,要以资本的经济利润,即考虑到资金运用成本的收益率去严格考核,倒逼项目改进或放弃。

如果工行更早的以经济利润严格考核项目,做电商的这笔投入也许不如直接拿去放贷、买卖债券,如果有这样的考核,这个项目也许不会存在那么长时间。

其实,工行融e购这样的失败,在商业环境中并不少见,它不仅会发生在体制内,也会经常发生在体制外。对于任何企业来说,创新和尝试都是一种常态,失败也是大概率事件,尤其在体制内的创新,就难上加难。我们尊重失败,失败给我们提供了反思的机会。

事后诸葛容易,当局者往往迷失,所以更需要跳出来,用类似上面的客观标尺衡量,时时检讨,刻刻警惕。

posted @ 22-07-02 05:20 admin  阅读:
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